家附近曾有一條緊鄰內(nèi)環(huán)高架的小吃 " 街 "，疫情前曾被統(tǒng)一門面，招牌都被刷成了清一色的風(fēng)格，最近再去看，門面已不復(fù)存在，門都被封住變成了一面 " 墻 "。以前這些門臉的堂食空間很小，外賣平臺為它們拓展了生意，但現(xiàn)在都倒閉轉(zhuǎn)讓了，美團(tuán)、餓了么這些平臺也相應(yīng)在經(jīng)歷一次商戶結(jié)構(gòu)調(diào)整。

這次疫情像一個催化劑，讓全球餐飲外賣行業(yè)的變動更加劇烈。

市場集中度加劇

先簡單梳理一下最近半個月全球餐飲外賣業(yè)主要廠商的動態(tài)：一是，已躥升到美國外賣市占率份額第一的 DoorDash 即將迎來新一輪融資（根據(jù)華爾街日報），它早在今年初就在走 IPO 申請流程，但受疫情影響有所放緩。這一輪應(yīng)該是增加了一個 pre-IPO 輪，上市目標(biāo)不變。

二是，荷蘭公司 Takeaway.com 將與美國公司 Grubhub 合并，本來是 Uber Eats 打算與 Grubhub 的，交易黃了后，Uber Eats 只能把合并標(biāo)的放在美國市場第四名 Postmates 身上。Takeaway.com 年初剛合并了英國公司 Just Eat，合并后的名字也變成了一個好長的 Just Eat Takeaway.com，現(xiàn)為歐洲市場第一。Takeaway.com 本身也是由一些外賣創(chuàng)業(yè)公司合并而成。

三是，餓了么迎來一次全面升級，核心是擴(kuò)品類，從餐飲橫向拓展更多 SKU，融入阿里巴巴的本地 - 同城零售業(yè)務(wù)框架，底層工具性屬性更加凸顯。

四是，美團(tuán)高管稱正在加速無人車 / 無人機(jī)配送的落地運營，計劃 3-5 年內(nèi)實現(xiàn)規(guī)?；?。另據(jù)了解，這個項目在美團(tuán)已經(jīng)孵化了 4-5 年，目前正在北京順義試點，但還未用在餐飲外賣上，而是美團(tuán)買菜。同時，美團(tuán)新成立優(yōu)選事業(yè)部，入場社區(qū)團(tuán)購，與買菜事業(yè)部一起布局生鮮即時消費。

把這些散落在世界各地的新舉動聯(lián)系起來思考，不難發(fā)現(xiàn)一些趨勢：1. 到家服務(wù)正在以餐飲外賣為跳板，在一個更大的本地零售配送版圖上展開。這意味著將消費者的即時需求更高黏性地捆綁在平臺上，也意味著平臺要么招募更多配送員去送貨，要么在現(xiàn)有運力下將配送網(wǎng)絡(luò)的大腦算法、供應(yīng)鏈與倉庫等優(yōu)化到極致。

2. 配送成本正在快速吞噬廠商的利潤，同時影響其現(xiàn)金流增長。Takeaway.com 并購 Just Eat、與 Grubhub 合并，均是通過股權(quán)形式、以稀釋股份的代價完成交易，對應(yīng)價格在 70-111 億美元，垂直公司誰也拿不出這么多現(xiàn)金去并購，這一價格與阿里巴巴兩年前現(xiàn)金收購餓了么時后者的估值相當(dāng)。

同時，美團(tuán)朝無人配送方向發(fā)展，也是寄希望于解決末端成本問題。但無人駕駛不是能在短期內(nèi)大力出奇跡的賽道，需要拉長到五年、十年的周期去看。

3. 為降低競爭對成本的消耗，" 合并 " 這種已在中國市場多次上演的劇目正在歐美市場重演，但后者的集中度仍然不高，且時刻面臨反壟斷壓力。根據(jù)第三方數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu) Second Measure，現(xiàn)在美國餐飲外賣市場份額第一名 DoorDash 為 45%，Uber Eats 為 23%，第四名 Postmates 為 8%，" 前浪 "Grubhub 已經(jīng)降至第三，份額可能在 20% 左右。Uber Eats 沒能和 Grubhub 合并成，反壟斷因素可能是原因之一。

繞不開的成本問題

從業(yè)務(wù)協(xié)同性看，歐洲公司 Just Eat Takeaway.com 還沒有覆蓋到美國，它和 Grubhub 合并的當(dāng)前價值無非是彌補(bǔ)市場空白，難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；如果跟 Grubhub 合并的是 Uber Eats，效果就大不一樣了，從模式互補(bǔ)性、營銷費用的節(jié)省、配送成本的控制、品類擴(kuò)張上都有協(xié)作空間。把這個聯(lián)姻類比到國內(nèi)，就能看出為什么市場喜歡傳言美團(tuán)將和滴滴合并。

當(dāng)然這種可能性微乎其微?；仡櫧鼛啄?a target="_blank">互聯(lián)網(wǎng)的合并案，要么是大吃小的強(qiáng)吃，要么是兩邊打仗一直打到投資人心疼坐不住了。這兩種動機(jī)在美團(tuán)和滴滴身上均不存在，盡管兩年前雙方均曾試探性地騷擾過對方的大本營——打車和外賣，后來就沒有再狂轟亂炸。

主要原因之一就是成本耗不起。以外賣舉例，Takeaway.com 的策略是盡可能讓餐館自己完成配送，平臺更多充當(dāng)信息撮合的角色，這樣還能規(guī)避各國用工制度的合規(guī)問題，目前它在全球業(yè)務(wù)中大約有 3/4 是餐館自己負(fù)責(zé)配送。它的設(shè)想是賺 " 廣告費 " 的錢，這種模式毛利率很高，類似于早期的大眾點評，而一旦以重資產(chǎn)承接全部配送服務(wù)，毛利率會被嚴(yán)重拉低，陷入虧損。

Grubhub 目前大概有一半訂單是由餐館自己配送，從這點看它與 Takeaway.com 的戰(zhàn)略思路比較像，堅持輕資產(chǎn)模式；而競爭對手 DoorDash、Uber Eats 和 Postmates 基本上負(fù)責(zé)配送全部訂單，類似于美團(tuán)和餓了么。模式上的差異或許解釋了為什么 Grubhub 可以保持多年盈利（除 2019 年因市場擴(kuò)張與加重營銷投入而陷入虧損，1Q20 仍延續(xù)虧損），但在下沉市場由于缺乏自己的配送隊伍導(dǎo)致發(fā)展速度落后于 DoorDash 和 Uber Eats。

下面與美團(tuán)外賣做個對比。從 Grubhub 的年報看，2015-2019 這五年中，從餐飲訂單總金額中獲取平臺收入的 take rate 變現(xiàn)率依次是 15%、16%、18%、20%、22%，明顯高于美團(tuán)同期。Grubhub 也采用傭金模式，設(shè)置一個基礎(chǔ)抽傭比例，商戶也可以在此基礎(chǔ)上選擇更高比例的傭金，相應(yīng)會獲得優(yōu)先推薦曝光等 " 競價排名 " 式的權(quán)益，相當(dāng)于在傭金之上衍生出廣告營銷模式。同時，只要商戶采用 Grubhub 配送，還要額外承擔(dān)一筆配送傭金，平臺還會向消費者收取配送費。這是它的營收構(gòu)成。從變現(xiàn)率可以看出，Grubhub 的整體傭金比例應(yīng)該高于美團(tuán)外賣，這與美團(tuán)點評高管在上一次財報分析師會議上說的 " 外賣傭金比例低于外國同行 " 比較吻合。

綜合來看，海外市場的外賣傭金率大概在 25%-30%。像百盛這種大型餐飲連鎖享有強(qiáng)大的議價權(quán)，給第三方的傭金比例就低于這個區(qū)間。另有一些餐廳選擇在流量獲取上繞開外賣平臺，先在自己的餐廳 App 上生成外賣訂單，再交由第三方完成履約，這大概能比完全依賴外賣平臺的形式節(jié)省 10%-15% 的抽傭。

另外，由于采用相對輕資產(chǎn)配送模式，Grubhub 的毛利率顯著高于美團(tuán)外賣，但也處于連年下降趨勢。這套輕資產(chǎn)模式很難在中國內(nèi)地玩得轉(zhuǎn)，像達(dá)美樂、麥當(dāng)勞這種快餐連鎖有自己的配送團(tuán)隊，但中餐連鎖程度和標(biāo)準(zhǔn)化本身就低，沒什么人愿意去組建一支配送隊伍，中小商戶、路邊作坊就更不可能。所以近期達(dá)達(dá)上市、趣活（美團(tuán)外賣和餓了么背后配送員的人事代理方）上市，也凸顯了同城服務(wù)下的基礎(chǔ)設(shè)施價值。

美國餐館堂食 ( on premise ) 和外賣的利潤對比，餐廳使用第三方配送后攤薄了利潤

美團(tuán)與餓了么

這兩家的競爭都不該繞開上述成本問題。由于國情、用戶付費意愿、模式上的差異，美團(tuán)外賣與餓了么始終處于一個低毛利率競爭環(huán)境中，現(xiàn)在同為上市公司，對虧損幅度的控制會比過去更在意。

假設(shè)以后監(jiān)管對于餐飲包裝盒、助動車行業(yè)制定嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，很可能會讓外賣行業(yè)的成本繼續(xù)抬高，到時候是繼續(xù)提傭金，還是向消費者收取更高的配送費、與國外看齊？

大浪淘沙后，國內(nèi)外賣市場的集中度比歐美市場高得多，但拓展到本地全品類服務(wù)上，淘鮮達(dá)、京東、永輝、達(dá)達(dá)、蘇寧，再加上遲早會進(jìn)入這個領(lǐng)域的拼多多，市場又被重新打散，尚未有一家享有定價權(quán)。

當(dāng)前二級市場能給美團(tuán)點評一個 260 多倍的超高 EV/EBITDA 成數(shù)，如此之貴，更多是看重它在本地服務(wù)全品類的未來成長性，而不是外賣。眼下的美團(tuán)只有持續(xù)進(jìn)攻，在外賣基礎(chǔ)上去滲透買菜等業(yè)務(wù)，繼續(xù)擴(kuò)充美團(tuán) App 這個中心化的流量池。餓了么時不時來一次反攻，拖住美團(tuán)盈利的步伐，延緩后者向本地服務(wù)其他領(lǐng)域的擴(kuò)張速度。

同樣，在被納入阿里新的本地 - 同城零售業(yè)務(wù)體系時，餓了么在入口效應(yīng)上的增量更多是依靠支付寶的下沉能力來實現(xiàn)，其獨立流量入口的作用體現(xiàn)得不明顯，而基礎(chǔ)設(shè)施角色、去中心化角色更加凸顯。

易觀千帆剛剛發(fā)布的 6 月份移動應(yīng)用榜中，美團(tuán) App 月活用戶數(shù) 1.37 億，全網(wǎng)排名第 30 位，餓了么 App 月活躍用戶數(shù) 8900 萬，排名第 50，獨立的美團(tuán)外賣 App 排名第 89，月活躍用戶數(shù) 4000 多萬。多少能反映兩家公司策略上的差異。

但雙方的大方向是一致的，即吃下本地服務(wù)全品類中的更多份額，在更多的 SKU 組合中尋找更高毛利率的可能。站在成本角度考慮，與張旭豪時期相比，接下去的黃藍(lán)之爭兩邊都會調(diào)集更多維度的資源去打，但過去簡單粗暴的補(bǔ)貼拉鋸戰(zhàn)未必是主角。

來源：一千二百字