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今天賽道里的玩家，80%不是沒有這個(gè)決心，而是沒有這個(gè)能力，同時(shí)也沒有這樣的資本支持它們?nèi)ソㄗ约旱墓?yīng)鏈。

2017年，是新零售元年。創(chuàng)業(yè)者探路，資本先行，從新型商超、無人便利店、自動(dòng)售貨機(jī)到無人貨架，為找到觸達(dá)用戶的最優(yōu)路徑，新零售切入的消費(fèi)場(chǎng)景在快速演變。

在各種業(yè)態(tài)中，以無人貨架的發(fā)展速度最為迅猛。在不到一年時(shí)間，就有超過50個(gè)玩家入場(chǎng)，融資超過20億元。除了一眾新興的創(chuàng)業(yè)公司，阿里、京東、順豐等巨頭也強(qiáng)勢(shì)入局，場(chǎng)景補(bǔ)貼、點(diǎn)位競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)模效應(yīng)，就像之前的千團(tuán)大戰(zhàn)、O2O、共享經(jīng)濟(jì)，一場(chǎng)無人貨架的終極對(duì)戰(zhàn)似乎在所難免。

這場(chǎng)大戰(zhàn)中，由阿里、美團(tuán)、羅森中國(guó)等公司前高管所組成的猩便利是跑得最快的幾家之一。從團(tuán)隊(duì)背景、資本扶持和最近實(shí)現(xiàn)百萬訂單量的成效來看，猩便利要打造的區(qū)別于電商和傳統(tǒng)零售的即時(shí)消費(fèi)平臺(tái)，勢(shì)頭越來越猛。

但同時(shí)，重資產(chǎn)投入，產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的復(fù)雜性，以及激進(jìn)式的發(fā)展，又讓我們對(duì)猩便利業(yè)務(wù)模式的持久性，產(chǎn)生了很大隱憂，它是曇花一現(xiàn)還是會(huì)確定性地影響線下零售格局？

近日，野草新消費(fèi)對(duì)猩便利聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁司江華進(jìn)行了專訪，在成立不到一年時(shí)間內(nèi)，猩便利是如何思考與應(yīng)對(duì)這場(chǎng)新零售的場(chǎng)景之爭(zhēng)？無人貨架背后，改變與顛覆的到底是誰？什么才是行業(yè)終局的決定性因素？

通過對(duì)話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不一樣的思考。

以下是野草新消費(fèi)與司江華對(duì)話內(nèi)容：

無人貨架戰(zhàn)爭(zhēng)還要打多久？

問：這個(gè)仗已經(jīng)開始打了嗎？和過去的團(tuán)購(gòu)、O2O大戰(zhàn)有何異同？

司江華：毫無疑問，現(xiàn)在已經(jīng)開始了，只不過還沒到戰(zhàn)爭(zhēng)最慘烈的時(shí)候，很快有一些玩家會(huì)退場(chǎng)，也會(huì)加入一些新的玩家。

過去的戰(zhàn)爭(zhēng)，拿團(tuán)購(gòu)來講，這些玩家不管地方性的還是區(qū)域性的，在這個(gè)市場(chǎng)上還可以撐一段時(shí)間。但無人貨架可能很快在未來的兩三個(gè)月，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)收攏到頭部的兩三家，這個(gè)趨勢(shì)非常明顯，戰(zhàn)爭(zhēng)基本上到明年年中就會(huì)結(jié)束。

問：那這跟打車或者共享單車，是不是有點(diǎn)類似？

司江華：有區(qū)別，我們這個(gè)業(yè)務(wù)其實(shí)更加復(fù)雜，你在單一方面有能力，還是沒辦法解決問題。而不管是單車還是充電寶，你的地推能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)就會(huì)跑的快。我們這件事情不單是地推強(qiáng)的問題，如果后端供應(yīng)鏈、物流搞不定，在競(jìng)爭(zhēng)中不是對(duì)手把你打敗，是你自己把自己拖死。

這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)可能分為兩個(gè)階段，現(xiàn)在的標(biāo)志是，沒有供應(yīng)鏈的玩家很快在市場(chǎng)上會(huì)被自己拖累住，在競(jìng)爭(zhēng)中慢慢的落敗。到下一個(gè)階段，就是誰先可以拿到一定數(shù)量的點(diǎn)位，比如說誰先拿到30萬、40萬的點(diǎn)位數(shù)，誰就可能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

問：作為一家創(chuàng)業(yè)公司，等于從頭開始干起。如果巨頭要進(jìn)入，會(huì)對(duì)整個(gè)戰(zhàn)局帶來什么影響？

司江華：當(dāng)我們聽到一些巨頭想進(jìn)入這個(gè)賽道的時(shí)候，是非常興奮的，說明大家對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)和賽道的認(rèn)可，才做這件事情。

在整體能力上，大家還是有一些區(qū)別。但我們整個(gè)公司的人、錢、物等所有資源都投在這一兩塊核心的主營(yíng)業(yè)務(wù)上。而對(duì)于巨頭來講，其實(shí)都是它們的孵化業(yè)務(wù)，這里就產(chǎn)生了本質(zhì)的差異，你的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)和戰(zhàn)略決策會(huì)有一些取舍。這件事你的出發(fā)點(diǎn)就決定了你下一階段的目標(biāo)。

問：巨頭有沒有在供應(yīng)鏈或者某個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，大到起決定性因素？

司江華：肯定沒有，因?yàn)榻裉煳覀兯龅臉I(yè)態(tài)，包括鮮食工廠、物流、終端配送、采購(gòu)等等，是全鏈條的重構(gòu)。哪怕是巨頭，它擁有的也是這個(gè)長(zhǎng)鏈條里的某一環(huán)能力。我們要搭建的能力，他們也必須一個(gè)一個(gè)地去搭建。

實(shí)際上搭建整條供應(yīng)鏈，比如鮮食工廠、冷鏈等等，巨頭也是從頭開始，在這件事情上，無所謂誰領(lǐng)先，誰落后。

問：有沒有可能在某個(gè)環(huán)節(jié)做的特別好，把鏈條上的其他企業(yè)通過組合形式收編過來？

司江華：合作也是一種方式，但是今天我們?yōu)槭裁匆婚_始就選擇比較重的模式？我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里有互聯(lián)網(wǎng)人、零售人，其實(shí)是下定決心做全產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)。

只有這樣，你才能對(duì)整個(gè)生產(chǎn)制造的供應(yīng)端有研發(fā)指引，你才能反饋回來，提供滿足用戶需求的商品。這中間的某一環(huán)如果開啟合作的話，大家更多會(huì)被利益關(guān)系牽引住自己的研發(fā)、創(chuàng)新。

我們的每一個(gè)商品，可以決定它是否在貨架上賣、以及賣多久的，不是任何一個(gè)人，而是數(shù)據(jù)和算法。如果這個(gè)商品真的在這個(gè)地方，用戶喜歡，數(shù)據(jù)和算法會(huì)決定它要在貨架上待多長(zhǎng)時(shí)間。

被顛覆的業(yè)態(tài)是什么？

問：我們現(xiàn)在做這件事情，首先被顛覆的是誰？

司江華：很多人可能想問，你們跟傳統(tǒng)便利店怎么競(jìng)爭(zhēng)？跟一些大平臺(tái)怎么競(jìng)爭(zhēng)？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期的思維都叫顛覆，而新零售和舊零售之間的關(guān)系，我覺得不是顛覆關(guān)系，而是進(jìn)化關(guān)系。

我們今天所做的本質(zhì)上是一門零售生意。零售生意在過去有便利店、夫妻老婆店，我們無非是用一些互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、營(yíng)銷方法，對(duì)原有零售模式進(jìn)行的一個(gè)進(jìn)化。

問：它總會(huì)擠壓一些其他業(yè)態(tài)的生存空間，比如現(xiàn)在的大型超市已經(jīng)開始出現(xiàn)危機(jī)了？

司江華：對(duì)，從大的模式上來看，當(dāng)我們從以前大的平臺(tái)離開，準(zhǔn)備做這件事情的時(shí)候，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)是找一個(gè)線下映射線上的平臺(tái)。線上這么多年，真正殺出來的平臺(tái)特征和特點(diǎn)非常明顯，不管是淘寶、京東，還是滴滴、ofo、摩拜。在線下一定也有一個(gè)映襯線上的平臺(tái)，線下的業(yè)態(tài)高頻剛需，尤其是跟吃喝相關(guān)的，但這個(gè)線下的平臺(tái)到底是什么呢？

把現(xiàn)有的業(yè)態(tài)做幾段式的切分，其實(shí)非常清晰，大賣場(chǎng)必然要被現(xiàn)在類盒馬的離用戶又近，又帶有體驗(yàn)式的模式所取代。今天跟之前的線上映襯線下是反過來的，我們也在想，線下有什么可以讓用戶停留最長(zhǎng)、互聯(lián)網(wǎng)滲透度還非常低的地方。

從這個(gè)角度，我們發(fā)現(xiàn)了辦公室場(chǎng)景非常適合，所以就先用貨架去滲透到用戶身邊，滲透到這樣一批對(duì)未來消費(fèi)非常有代表性的群體，停留時(shí)間最長(zhǎng)的地段，這個(gè)價(jià)值是不言而喻的。

問：如果這種業(yè)態(tài)爆發(fā)，最終它會(huì)把什么完全替代掉？

司江華：回到我們到底在做一件什么樣的事情？就像別人說我們做架或者做店的。但我們既不是做架，也不是做店，我們打造的是即時(shí)消費(fèi)平臺(tái)。就是當(dāng)用戶產(chǎn)生需求的時(shí)候，你要么在10米之內(nèi)的辦公室里就給出解決方案，要么在500米距離，要么在15分鐘時(shí)間給他們解決方案。

超出這樣的時(shí)間、空間范圍，他就會(huì)尋找其它的解決方案，比如外賣、電商、超市等。它是一個(gè)存量市場(chǎng)，也是一個(gè)增量市場(chǎng)，因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)消費(fèi)的路徑，在未來幾年還會(huì)有高速的成長(zhǎng)。

在慢行業(yè)做一家快公司

問：我們?nèi)プ鋈a(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，那在打這場(chǎng)仗的時(shí)候，最最重要的武器，除了人以外還有哪些？

司江華：先要講我們接下來打的是一場(chǎng)什么樣的仗?，F(xiàn)在在中國(guó)其實(shí)每個(gè)創(chuàng)業(yè)的窗口期都很短，你跑的快，可以把別人擠下這條船，你如果跑的慢，別人把你踢下去也是分分鐘的事。所以在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里，我們自己對(duì)不同時(shí)間段的把控，有非常清晰的認(rèn)識(shí)。

按照我們的理解，競(jìng)爭(zhēng)可以分三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是點(diǎn)位競(jìng)爭(zhēng)，它對(duì)人對(duì)團(tuán)隊(duì)有非常高的要求。重點(diǎn)是如何以非常強(qiáng)的執(zhí)行力快速達(dá)成公司的目標(biāo)？

第二階段是運(yùn)營(yíng)之爭(zhēng)。運(yùn)營(yíng)非?？简?yàn)內(nèi)功，除了線上運(yùn)營(yíng)，線下類似于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，都是非常見功力的地方，零售其實(shí)就是細(xì)節(jié)，所以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是第二階段的必備。

第三階段是系統(tǒng)和供應(yīng)鏈之爭(zhēng)。雖然我們看到很多日系便利店，但通過真正了解每家的管理、營(yíng)銷系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)都無法滿足下一階段的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和變化需求。

所以我們自己要打造一套完全即時(shí)消費(fèi)平臺(tái)的系統(tǒng)。還有供應(yīng)鏈，包括鮮食工廠的商品研發(fā)生產(chǎn)能力，小宗柔性化配送的物流能力，這是市面上電商、外賣都不具備的能力，所以我們要打造一個(gè)新的物流科技方式。

反過來看，人跟戰(zhàn)役是要匹配的，我們今天做的這個(gè)事情，不能把零售推到一邊，就互聯(lián)網(wǎng)來談互聯(lián)網(wǎng)。我們所有的業(yè)務(wù)都必須敬畏線下，敬畏零售，建立起互聯(lián)網(wǎng)工具帶來的全行業(yè)的效率提升，形成一個(gè)新的業(yè)態(tài)和新商業(yè)模式。

問：不少日系便利店做的很好，像711便利店在全世界的覆蓋率非常之高，它們會(huì)不會(huì)在這種戰(zhàn)爭(zhēng)中變成一個(gè)非常難對(duì)付的對(duì)手？

司江華：實(shí)際上一些大佬、牛人都預(yù)測(cè)過這件事情，未來到底是誰的天下？

不管你是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都必須要擁抱新技術(shù)和新方向，一定是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的改造而決定效率提升，這是任何一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的趨勢(shì)和機(jī)會(huì)。

它們現(xiàn)在存在固有天生的優(yōu)勢(shì)，但你又不得不承認(rèn)，資產(chǎn)即負(fù)債。雖然它們今天有那么多的門店和那么高的滲透率，但如果在未來三五年時(shí)間內(nèi)，沒有系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)思維的改變，它們?nèi)匀粫?huì)被新興企業(yè)甩下去。不是說我們?cè)谟脩舳嘶蛘弋a(chǎn)品端怎么去淘汰它？而是它自己運(yùn)營(yíng)效率的低下，讓它離開這個(gè)市場(chǎng)。

未來真正的能占據(jù)消費(fèi)者心智的，不僅是在To C端的形象、體驗(yàn)上有大的改變，To B端的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)效率，整個(gè)供應(yīng)鏈也需要大的改變。今天對(duì)一些傳統(tǒng)企業(yè)來講，轉(zhuǎn)型非常痛苦和困難。所以我們今天打造的新興便利店，是瞄準(zhǔn)一個(gè)新的消費(fèi)潛能和消費(fèi)方式去做的。

問：我們從頭去打造和重構(gòu)這套東西，完完全全的讓它去發(fā)揮作用，需要經(jīng)歷多長(zhǎng)時(shí)間？

司江華：很多人都在講便利店是個(gè)慢行業(yè)，我覺得這是傳統(tǒng)便利店的經(jīng)營(yíng)思維。猩便利以現(xiàn)在的時(shí)間、速度，大家可以看得到，我們是在慢行業(yè)做出一家快公司。

而且往下走，今天我們“便利·蜂窩”的打造，無人值守便利架和智能便利店協(xié)同的效率，也體現(xiàn)在這里。傳統(tǒng)便利店從選址、落地到開業(yè)經(jīng)營(yíng)，都有一個(gè)無法縮短的時(shí)間和任務(wù)。

今天運(yùn)用猩便利的業(yè)務(wù)模式，很多地方的需求已經(jīng)被新型便利架所驗(yàn)證。就像一個(gè)章魚，先長(zhǎng)出的四肢，最終長(zhǎng)出了身體，而章魚真正有威力的其實(shí)在四肢，這個(gè)四肢已經(jīng)有最小顆粒度，有非常小的吸盤，已經(jīng)產(chǎn)生了用戶的黏度。

反過來去拼圖是相對(duì)容易的，這是我們現(xiàn)在整個(gè)業(yè)務(wù)模式的價(jià)值和意義所在，它給整個(gè)的經(jīng)營(yíng)帶來了巨大差異。

今天我們因?yàn)橛辛司€上、線下互相導(dǎo)流的價(jià)值，有可能我們對(duì)門店選址的條件和范圍會(huì)寬松得多，這在某種程度上加速了接下來布局的速度。

無人貨架可以持續(xù)盈利，還只是工具？

問：您覺得無人貨架最終本身可以持續(xù)盈利，還是僅僅作為鋪設(shè)渠道的一個(gè)工具？

司江華：我比較反感一件事情是，當(dāng)你的主業(yè)還沒有產(chǎn)生價(jià)值的時(shí)候，說我靠別的東西就可以賺錢。當(dāng)你說自己要這樣做時(shí)，你沒有機(jī)會(huì)把它優(yōu)化到最高效率，也沒有辦法去更多的賺錢。

我覺得還是不能忘了初心，先要把零售這件事情干好，它本身有足夠多的機(jī)會(huì)。當(dāng)我們的毛細(xì)血管足夠密，當(dāng)蜂窩和觸點(diǎn)的密度達(dá)到一定階段時(shí)，盈利點(diǎn)和價(jià)值會(huì)明顯的體現(xiàn)出來。

問：按照我們現(xiàn)在的鋪設(shè)量，去算它的客單價(jià)、消費(fèi)頻次以及損耗，綜合算下來大概處在什么樣的狀態(tài)？

司江華：這個(gè)業(yè)務(wù)模式非常好理解，它把傳統(tǒng)便利店人工和房租兩大塊成本都省了。反過來我們?cè)谡麄€(gè)商品的定價(jià)上，要比便利店更便宜。而且通過用戶心智和習(xí)慣的建立，它的購(gòu)買頻次、人均購(gòu)買量相比于傳統(tǒng)便利店數(shù)據(jù)更高，這是非常讓人興奮的地方，即時(shí)便利的需求實(shí)際上已經(jīng)被驗(yàn)證了。

回到成本來說，猩便利整個(gè)財(cái)務(wù)模型的核心集中在物流成本上。當(dāng)你密度到了一定階段，當(dāng)物流人員操作的方式更模塊化時(shí)，它的效率會(huì)提高，物流成本就會(huì)下降，讓整個(gè)便利架體系產(chǎn)生盈利的機(jī)會(huì)。

問：無人貨架最終的形態(tài)應(yīng)該是封閉，不是開放的？

司江華：我們的理解也是這樣，未來一定有一個(gè)低成本的智能硬件來取代現(xiàn)有的模式。但是如果在開放式的環(huán)境對(duì)用戶的體驗(yàn)又好，同時(shí)效率又高，點(diǎn)位的營(yíng)收也非常好，那為什么非要給用戶加道門呢？

所以我們未來一定是差異化的運(yùn)營(yíng)方式，不完全是開放式的，一定是有封閉式的。

問：開放式的損耗的確是不可控？

司江華：通常來看是的，但你要看的是整個(gè)點(diǎn)位的經(jīng)營(yíng)，有可能是忘了或者拿錯(cuò)了，有些點(diǎn)位不但沒有盤虧，還能盤贏。但是以單貨架的模式來運(yùn)行，我覺得是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，對(duì)沒有供應(yīng)鏈的公司，對(duì)沒有自建終端物流模型，搞配送的這種公司，單貨架是沒有辦法打平的。

問：我們?cè)谵k公場(chǎng)景消費(fèi)的商品，它的毛利是不是偏低一點(diǎn)？

司江華：你不能看現(xiàn)階段，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下和穩(wěn)定后長(zhǎng)期發(fā)展的角度來講，不見得辦公室比店里的毛利要低多少。

現(xiàn)在我們整體的策略是將貨架商品的定價(jià)比便利店偏低10%-15%。對(duì)于用戶來講，連下樓的動(dòng)力都沒有了，又近又便宜。架子上，當(dāng)我們節(jié)省了人工和房租，實(shí)際上是把這一塊利益讓利給了消費(fèi)者，從而抓住消費(fèi)者心智。這是我們打造整個(gè)即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景背后的大邏輯。

問：我們看幾個(gè)爆發(fā)性比較強(qiáng)的行業(yè)，像滴滴打車，等所有的戰(zhàn)局全部結(jié)束之后，滴滴的車費(fèi)比出租車還要高。有一種論斷是，在一個(gè)壟斷性行業(yè)里，你去賺取巨高的毛利率，來維持一個(gè)優(yōu)質(zhì)公司的生存狀態(tài)。我們最終是不是也必須要走到這一步？在零售領(lǐng)域，其實(shí)還有這樣的空間，比如說一罐可樂，零售店里賣2.5塊，辦公室賣3塊，未來會(huì)不會(huì)存在這樣的狀態(tài)？

司江華：一定是反過來的，又近又便宜是我們的發(fā)展理念。同時(shí)這取決于你公司的使命、價(jià)值觀到底是什么樣？我們做零售，要站在用戶的立場(chǎng)思考問題。舉個(gè)例子，當(dāng)你在樓下店買一瓶可樂是2.5塊，樓上3塊，你買完的心理感受是什么？心里一定會(huì)罵一句，這其實(shí)對(duì)品牌建設(shè)是不利的，這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，我們看到傳統(tǒng)便利店的毛利率是百分之三十幾，最終凈利只有百分之一點(diǎn)幾，里面有巨大的空間和機(jī)會(huì)，它反映了整個(gè)行業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)是低效的，其中20%多毛利都在運(yùn)營(yíng)成本上被用掉了，這里面就是我們的機(jī)會(huì)。

另外，雖然日本、臺(tái)灣的便利店相對(duì)成熟，但今天它對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的使用仍是相對(duì)落后的。對(duì)于今天中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，通過對(duì)互聯(lián)網(wǎng)工具的高效使用，當(dāng)你不斷優(yōu)化效率的時(shí)候，其實(shí)你的凈利已經(jīng)不斷在往前進(jìn)。

而且這跟滴滴沒有辦法類比，新零售面對(duì)的市場(chǎng)體量更大，對(duì)于一家有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，要打造即時(shí)便利消費(fèi)平臺(tái)的公司來講，現(xiàn)階段對(duì)我們來說最重要的，就是滿足用戶的需求。先滿足用戶的需求，再來考慮效率提升，供應(yīng)鏈優(yōu)化。最后，賺錢也一定是我們的目標(biāo)。

辦公室場(chǎng)景的消費(fèi)承載力有多大？

問：猩便利現(xiàn)在也開始做生鮮，生鮮不是辦公室場(chǎng)景，而是社區(qū)場(chǎng)景，怎么看待這塊的空間？

司江華：這看你對(duì)生鮮品類怎么定義？我們今天對(duì)生鮮的定位只限于水果和鮮食類。在對(duì)食品的定義里邊，有ready  to cook，ready  to heat，ready  to  eat，我們做的是最后一類，馬上可以吃的。這在辦公室場(chǎng)景里很方便，日本711的香蕉策略就能非常好的滿足白領(lǐng)在上班途中，便利獲取新鮮水果的需求。

就像現(xiàn)在家里可能會(huì)買水果，但經(jīng)常因?yàn)槊Χ鴽]時(shí)間吃。我們要提供的是便利獲取健康的方式，相比零食，像酸奶、水果、鮮食這類健康食品，更是辦公室的剛需。

問：開始我們做的是ready to eat這個(gè)部分，您提到最終可能慢慢的要到reday to heat，是不是慢慢從辦公室場(chǎng)景開始往社區(qū)場(chǎng)景滲透？

司江華：今天在整個(gè)的商業(yè)大圖里，你說我們的目光能不能看到那里？肯定能看到，但是就現(xiàn)階段來講，一定還不在我們商業(yè)版圖里。

為什么社區(qū)生鮮店的生存一直都處于現(xiàn)在的狀況，包括過去生鮮創(chuàng)業(yè)公司的存活率都非常低？因?yàn)榘最I(lǐng)實(shí)際上在社區(qū)，在家庭停留的時(shí)間越來越短，家可能只是一個(gè)休息場(chǎng)所。我們目前所有的經(jīng)歷，一定還是集中在辦公室白領(lǐng)和CBD高價(jià)值人群長(zhǎng)時(shí)間停留的地段，這是我們現(xiàn)在所有業(yè)務(wù)的核心和目標(biāo)所在。

問：我們現(xiàn)在在做的事情，像是把生活中的消費(fèi)場(chǎng)景，像磁鐵一樣往辦公室里吸。包括生鮮也從家里到了辦公室，那未來辦公室的承載力有多大？

司江華：我覺得不能單獨(dú)說辦公室這塊承載力有多大，至少在這個(gè)場(chǎng)景上，當(dāng)用戶停留的時(shí)長(zhǎng)和用戶的動(dòng)向相對(duì)清晰的時(shí)候，你還是有很多可以延伸的地方，比如早、中、晚餐，包括下午茶、夜宵等，這些即時(shí)產(chǎn)生的消費(fèi)需求。

因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在做的業(yè)態(tài)，最核心的價(jià)值不單是辦公室的延展，而是零售里人、場(chǎng)、貨的重新設(shè)置和它所帶來新的想象力和想象空間。

未來兩到三年內(nèi)，我認(rèn)為單品類的業(yè)態(tài)，不管是食物類跟服務(wù)類商品，都可能從單品類的線下實(shí)體店，進(jìn)行更多場(chǎng)景的跨界和融合。

說白一點(diǎn)，我買咖啡不一定是在咖啡店，可能是在菜市場(chǎng)或者游戲廳。這背后的邏輯是人、場(chǎng)、貨的改變。今天也一樣，我們把零售的單元打散、細(xì)分、前置，零售的場(chǎng)發(fā)生了改變。你可以在辦公室買可樂、水果、薯片、盒飯，不一定需要到便利店，在你的身邊就可以，而且可以帶來整體的商業(yè)價(jià)值。

我覺得辦公室背后的邏輯才剛剛開始，未來所有的零售單元都將會(huì)被打散、細(xì)分。

問：在這樣的變革下，單品的生存空間好像在被侵蝕，比如說像喜茶這類的品牌未來會(huì)是什么樣的？有沒有可能未來品牌會(huì)依附于渠道而生？

司江華：中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)市場(chǎng)其實(shí)迎來一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，麥當(dāng)勞、肯德基等品牌在美國(guó)的誕生，都是消費(fèi)升級(jí)背景下的產(chǎn)物。對(duì)中國(guó)來講也一樣，未來95后、00后對(duì)于品牌的追求，生活習(xí)慣的不同，也將帶來一個(gè)新的市場(chǎng)，也會(huì)產(chǎn)生幾十上百年的品牌。從零售的渠道，全產(chǎn)業(yè)鏈的改造里，都會(huì)伴隨著這些新品牌產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。

喜茶也是新品牌，因?yàn)橛辛?0后、00后對(duì)于新鮮事物的獵奇心理，口味是一方面，逼格是另一方面，這是這一代年輕人典型的特征。當(dāng)然，有渠道的品牌擴(kuò)張速度會(huì)更快。我們對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的改造還處在非常初期，未來的品牌一定有專為辦公室白領(lǐng)打造的，適合辦公室場(chǎng)景使用的食品、日用品。這才符合真正的場(chǎng)景需求。

包括我們今天做便利店的思維，未來會(huì)發(fā)生在任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，如果它不做這樣的變化，一定會(huì)被快速發(fā)展的商業(yè)社會(huì)所淘汰。

流量、數(shù)據(jù)的價(jià)值在哪里？

問：我想到一個(gè)特別有意思的事情，在新零售中我們通過技術(shù)、數(shù)據(jù)手段，去識(shí)別用戶，然后做精準(zhǔn)推薦，優(yōu)化生產(chǎn)供應(yīng)。回過頭來看，八佰伴的成功其實(shí)很簡(jiǎn)單，我作為一個(gè)雜貨店的老板，把用戶記的很清楚，跟用戶成天打交道，知道你是誰，能預(yù)測(cè)到你可能需要什么？是不是新零售只不過用技術(shù)手段，來打造一個(gè)非常優(yōu)秀的店長(zhǎng)？

司江華：完全沒錯(cuò)。當(dāng)然，為什么王永慶只能是王永慶，臺(tái)塑也只有一個(gè)臺(tái)塑，我覺得道理也是在這里，真正能這樣做生意的企業(yè)有多少呢？

所以今天的互聯(lián)網(wǎng)包括AI，實(shí)際上不是完全取代人，而是把人能想到，覺得有價(jià)值的東西變成落地可實(shí)現(xiàn)，我們想做的事情也一樣。

只要你想往這個(gè)地方去努力的時(shí)候，系統(tǒng)和工具就給你提供支持，來實(shí)現(xiàn)用戶的良好服務(wù)體驗(yàn)。以前的零售是經(jīng)驗(yàn)在指引，大家互相傳遞、培訓(xùn)、分享，未來更多是算法和人工智能在指引。

問：基于零食、鮮食消費(fèi)所積累的數(shù)據(jù)，核心的價(jià)值在哪里？如何從低維的數(shù)據(jù)向高維數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化？有沒有更大的增值空間？

司江華：我不覺得它是一個(gè)低維的數(shù)據(jù)，我們今天有能力獲取的數(shù)據(jù)，反而是過去的電商和線上一直所流口水的數(shù)據(jù)。

第一，我們不僅能知道一個(gè)用戶在什么樣的場(chǎng)景存在，還知道他的購(gòu)買習(xí)慣、消費(fèi)行為、消費(fèi)能力，這個(gè)價(jià)值有別于過去的電商和線上平臺(tái)。

第二，數(shù)據(jù)獲取以后，每個(gè)用戶或者群體都會(huì)打上行為標(biāo)簽。未來在我們的整個(gè)零售系統(tǒng)里，是數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的算法來形成商品和用戶之間需求的滿足。

我們要做的看上去是一個(gè)鐵架子，實(shí)際上這個(gè)貨架要能說話，還要懂用戶的需求，背后是運(yùn)營(yíng)能力的體現(xiàn)。

問：除了零食、生鮮，我們還可以提供什么新的服務(wù)和價(jià)值？

司江華：這個(gè)生意也分三個(gè)階段，第一個(gè)階段還是零售生意。第二階段，只有你的商品受更多用戶的喜歡，產(chǎn)生更多高頻行為時(shí)，你才有機(jī)會(huì)去做流量生意。流量生意背后的邏輯和想像空間大家都知道，但有先后之分，我們不能脫離零售談流量。

第三個(gè)階段才是數(shù)據(jù)生意。對(duì)于消費(fèi)習(xí)慣的洞察，實(shí)際上是非常有指引作用的。今天任何的一個(gè)平臺(tái)方，對(duì)于用戶消費(fèi)習(xí)慣的終端觸頂數(shù)據(jù)，都非?？释カ@取，因?yàn)檫@可以指引到它們的生產(chǎn)端、研發(fā)端，更多的滿足用戶的需求。

對(duì)于大品牌和傳統(tǒng)品牌，當(dāng)前它們最大的顧慮和擔(dān)憂就是，它們?cè)絹碓讲欢裉斓哪贻p人，而不是沒有能力設(shè)計(jì)、生產(chǎn)出適合的產(chǎn)品。對(duì)于我們這樣的平臺(tái)，實(shí)際上要做的就是更懂現(xiàn)在的年輕人和消費(fèi)升級(jí)背后的趨勢(shì)。

更小顆粒度的物流、供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)

問：在發(fā)展的過程中，我們?cè)趺慈テ胶馇芭_(tái)和后臺(tái)的？比如說什么階段，我們的核心任務(wù)是去獲客、推廣？什么階段的核心是補(bǔ)供應(yīng)鏈的功課？

司江華：這兩塊是相輔相成的，互聯(lián)網(wǎng)出身的思路，肯定會(huì)把用戶當(dāng)做上帝，但是今天我們要做的是全產(chǎn)業(yè)鏈改造，如果供應(yīng)鏈跟不上，你不能只用理念來吸引用戶。用戶最終會(huì)因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品健康，獲取的更加方便、便宜，來和你產(chǎn)生直接的交易。

我們今天整個(gè)模式最有意思的地方是，當(dāng)決定做這件事情的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)線下還有可以挖掘的巨大流量入口和價(jià)值洼地。我的門店、貨架其實(shí)是自帶流量的，怎么樣用商品、服務(wù)、體驗(yàn)把它留住，轉(zhuǎn)化為一個(gè)線上用戶，轉(zhuǎn)化為一個(gè)長(zhǎng)期留存的用戶，這是一個(gè)全新的思路。

所以，這兩端是齊頭并進(jìn)的，我們不能脫離供應(yīng)鏈而單獨(dú)談?dòng)脩?，也不能脫離了用戶需求而單獨(dú)談供應(yīng)鏈。

問：有沒有可能先用一個(gè)簡(jiǎn)單的方式去獲取用戶，然后通過用戶行為數(shù)據(jù)積累去建立供應(yīng)鏈，或者說我們先做供應(yīng)鏈改造，再去支撐大規(guī)模用戶，形成這樣一種相對(duì)的先后順序？

司江華：我們的核心策略便利蜂窩的打造，其實(shí)是反向拼圖的。

反向拼圖是指我們先用便利架滲透到用戶身邊，把握用戶的需求，反過來再拼店，再拼供應(yīng)鏈。我們今天的便利架已經(jīng)滲透到全國(guó)，年底會(huì)滲透到50個(gè)城市，基本上超一線、一線、二線的城市都會(huì)有我們便利架的業(yè)態(tài)，反過來再去打造它的供應(yīng)鏈。我們今天這個(gè)模式，有價(jià)值的地方，是它自帶流量入口，是自己本身完全可以賺錢的地方。

問：你們自己去做鮮食商品，同時(shí)又做供應(yīng)鏈，在效率層面是不是有點(diǎn)低？市場(chǎng)上現(xiàn)在沒有其他人可以滿足這塊的需求？

司江華：這涉及另外一個(gè)大的話題，中國(guó)冷鏈?zhǔn)称芳庸さ墓S，還有它的供應(yīng)鏈都處在非常初期的階段。一個(gè)城市里一天能供應(yīng)幾千、上萬盒冷鏈盒飯的產(chǎn)能非常有限。所以，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最終就是系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，我們因?yàn)橛辛饲岸双@取用戶的能力，有了后端供應(yīng)鏈的能力，才能在這個(gè)市場(chǎng)上獲取機(jī)會(huì)。

尤其在鮮食上，為什么我們一開始就決定自建這套體系，因?yàn)樗?dāng)前純餐飲的中央廚房是兩個(gè)概念，所要做的就像日本的全冷鏈工廠，米飯的全自動(dòng)化生產(chǎn)線，從淘米、洗米到加工，全流水線作業(yè)，很短的時(shí)間內(nèi)就可以高效完成幾千份米飯的制作。

問：在供應(yīng)鏈上，除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其他哪些環(huán)節(jié)是最為重要的，我們現(xiàn)在做的比較有優(yōu)勢(shì)？

司江華：我們?cè)谡麄€(gè)供應(yīng)鏈里，著重打造的是兩塊核心能力，一塊是品質(zhì)供給，一塊是智能物流——小宗柔性化配送。因?yàn)殡娚痰拇嬖?，今天存在的各種物流配送方式都已經(jīng)很成熟，但它其實(shí)相當(dāng)于預(yù)訂單，通常是前一天下單，第二天到。 

那怎樣才可以快速響應(yīng)和滿足用戶的需求，這是和以前完全不同維度的物流配送需求。一個(gè)是需要物流能力，一個(gè)是需要小宗柔性化，今天送一臺(tái)電視、冰箱，一定可以覆蓋掉物流成本。

但送一個(gè)貨架的方便面、可樂、薯片，怎么去覆蓋物流成本，這就是“便利·蜂窩”的價(jià)值所在，包括你怎么樣真正的產(chǎn)生店架協(xié)同？當(dāng)協(xié)同產(chǎn)生以后，通過最小顆粒度和最及時(shí)響應(yīng)的速度，讓它效率提高，成本下降。

問：它跟京東到家的物流能力上來比，哪個(gè)壓力更大？

司江華：不能說哪個(gè)壓力更大，這和你建設(shè)物流的方式和策略相關(guān)。你想打造的是一個(gè)什么樣的平臺(tái)，如果我們想做電商或者外賣平臺(tái)，可以沿著京東到家等平臺(tái)的路徑去做。

但今天我們打造的即時(shí)消費(fèi)平臺(tái)，是一種完全不同的概念。因?yàn)槟銤M足用戶需求的方式不一樣，以前按小時(shí)論，今天是按分鐘論，你怎么樣快速的滿足用戶需求，這里面有非常大的差異。 

問：生鮮是我們一個(gè)非常重要的擴(kuò)展方向，但其實(shí)也有生鮮電商直接進(jìn)入到貨架領(lǐng)域，這塊有什么不一樣的打法？

司江華：我們還是有一些差異化，它有一些物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)的策略，而且我們今天所有的思路是從店架協(xié)同和“便利·蜂窩”角度出發(fā)的。我們整個(gè)模式的打造和模型計(jì)算里邊，有機(jī)會(huì)找到一個(gè)生鮮配送的最優(yōu)解，這是我們的一個(gè)方向和目標(biāo)。

下一個(gè)日訂單量千萬級(jí)的場(chǎng)景

問：我們現(xiàn)在既有貨架，也有店面，未來哪塊是主要的利潤(rùn)來源？

司江華：我們不單獨(dú)按某一個(gè)點(diǎn)來看，我們的目標(biāo)是做即時(shí)消費(fèi)品牌。架和店只是展現(xiàn)形式，但是我們的目標(biāo)是圍繞著即時(shí)消費(fèi)形態(tài)而展開的。猩便利的“便利·蜂窩”，不單獨(dú)依憑其中的某個(gè)觸點(diǎn)，只有這樣才能產(chǎn)生店+架的協(xié)同系統(tǒng)。

問：這是不是意味著，最終的消費(fèi)場(chǎng)景現(xiàn)在還沒有定？

司江華：對(duì)，我們還是個(gè)寶寶，還是一家創(chuàng)業(yè)公司。有價(jià)值和有意思的地方也在這里，我們不斷在完善，完成整個(gè)商業(yè)模式的拼圖和構(gòu)造。今年才是元年，光是底層基礎(chǔ)的建設(shè)，就需要花兩三年時(shí)間，還有很長(zhǎng)的路要走。

問：用戶量達(dá)到什么樣的規(guī)模以后，我們的效益開始凸顯？

司江華：30-40萬個(gè)點(diǎn)位是一個(gè)門檻，30萬基本上占住了中國(guó)白領(lǐng)市場(chǎng)的大份額，因?yàn)橹袊?guó)超一線、一線、二線城市寫字樓里的公司數(shù)是100萬，30萬就占據(jù)了30%。就現(xiàn)在講，已經(jīng)有一些單城市的單蜂窩產(chǎn)生效益了。但因?yàn)槲覀兘衲甑陌鎴D是50個(gè)城市，未來有更多的城市，所以還要花一些時(shí)間把這個(gè)大圖先拼出來。

問：無人貨架在可見的未來，有可能達(dá)到日訂單量千萬級(jí)的場(chǎng)景嗎？后邊是不是需要一個(gè)百億級(jí)的資金來支撐這場(chǎng)大仗？

司江華：即時(shí)消費(fèi)平臺(tái)背后的訂單量一定是千萬級(jí)的。在我們過去幾個(gè)月的蒙眼狂奔里，基本上也驗(yàn)證了這一點(diǎn)，這個(gè)需求確實(shí)存在。對(duì)于具體資金量，隨著我們業(yè)務(wù)版圖的不斷深入和滲透，可能才有一步一步的發(fā)展規(guī)劃。

但是我覺得和滴滴和快的之前的資金用途相比，猩便利融資的用途可能不太一樣，對(duì)它們來講主要是補(bǔ)貼和獲取用戶，我們今天其實(shí)是自帶流量，擁有獲取用戶的能力，更多的融資會(huì)用在供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)建設(shè)上。

另外，這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，未來也不會(huì)像滴滴那樣一家獨(dú)大，或者今天ofo和摩拜面臨的痛苦掙扎，最終到底姓什么的問題。對(duì)于這個(gè)業(yè)態(tài)，未來一定是第一家占據(jù)市場(chǎng)60%、70%的份額，后面的幾家每家是10%、20%，各自有一定的占比。

問：現(xiàn)在和美團(tuán)有什么協(xié)同嗎？

司江華：王興是我們的天使投資人，但目前業(yè)務(wù)上是相對(duì)獨(dú)立的，還沒有任何協(xié)同。

問：在你們接觸過這些投資人中，對(duì)我們這塊的業(yè)務(wù)分析，啟發(fā)最大的是什么？

司江華：大家還在討論的過程中，但有一個(gè)前提的共識(shí)，大家都理解和認(rèn)可一個(gè)方向：線上是電商、外賣的前一站，線下是大賣場(chǎng)和類盒馬的前一站，都有一個(gè)新的即時(shí)消費(fèi)需求的存在，并且這個(gè)量級(jí)非常巨大。這符合中國(guó)城市人口、城市生活節(jié)奏的發(fā)展趨勢(shì)。這一點(diǎn)給了我們很大的信心，讓我們?cè)谧畛跖袛嗟幕A(chǔ)上，堅(jiān)定不移的往前走。

問：我們之前收購(gòu)了51零食，之后的擴(kuò)張策略是什么？有沒有可能將更多做貨架、自動(dòng)售貨機(jī)的公司整合在一起？

司江華：這主要取決于我們自身的增長(zhǎng)速度。在這個(gè)賽道里，沒有供應(yīng)鏈能力的玩家，兩到三個(gè)月之后，不是我們收不收他的問題，而是它自己能不能堅(jiān)持，繼續(xù)持續(xù)運(yùn)營(yíng)的問題。

這個(gè)行業(yè)未來的兩到三個(gè)月，快速的收攏到兩三家是很正常的?，F(xiàn)在也有一些項(xiàng)目在自建物流倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，但這還要取決于你對(duì)供應(yīng)鏈的定義是什么？按照我們的理解，它其實(shí)是全產(chǎn)業(yè)鏈的。

今天賽道里的玩家，80%不是沒有這個(gè)決心，而是沒有這個(gè)能力，同時(shí)也沒有這樣的資本支持它們?nèi)ソㄗ约旱墓?yīng)鏈。所以今天在這個(gè)賽道上，根據(jù)能力、速度、各自的身位，已經(jīng)跑出了前幾名，這個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)比較明顯了。

來源|野草新消費(fèi)