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劉立新是四線城市赤峰昭烏達(dá)劇場(chǎng)的經(jīng)理，這家有四十多年歷史的劇場(chǎng)在2010年進(jìn)行了大規(guī)模改造后可容納200多人觀影，但仍然難與背靠商圈的新型影院競(jìng)爭(zhēng)。差異化排片便成了劉立新經(jīng)常使用的策略，于是，在4月28日，他把場(chǎng)次優(yōu)先排給了張家輝自導(dǎo)自演的《低壓槽》。

其實(shí)當(dāng)日真正的熱門是劉若英的導(dǎo)演處女作《后來的我們》，這部影片首日預(yù)售票房超過1億，在貓眼和淘票票上的觀眾想看人數(shù)分別為91.1萬和85萬，當(dāng)日排片占比高達(dá)43.8%。

正是劉立新一念之差，讓這家影院躲過了一劫。上映當(dāng)天，為《后來的我們》準(zhǔn)備的場(chǎng)次，迎來的卻不是觀眾，而是退票。這一現(xiàn)象也不僅僅出現(xiàn)在小影院，根據(jù)自媒體“電影票房”的消息，武漢地區(qū)的萬達(dá)影院被退了4千余張票。

拓普電影數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)顯示，《后來的我們》首映當(dāng)天退票數(shù)高達(dá)78.77萬，退票率8.40%，高于2018年平均退票率2.68%，貓眼平臺(tái)公布的退票人次為53.8萬，淘票票至今未公布具體數(shù)據(jù)。國家電影局也初步認(rèn)定該影片退票情況存在異常。

影院首當(dāng)其沖，是利益受損嚴(yán)重的一方。魯信院線總經(jīng)理王征表示，遵守行規(guī)的做法是通過排映比例，給影院設(shè)置不同的票補(bǔ)區(qū)間，讓影院自己衡量是否要為了更多票補(bǔ)增加排映比例。而不遵守行規(guī)的做法是，通過刷高預(yù)售票房，讓影院對(duì)影片的預(yù)售形勢(shì)產(chǎn)生誤判，增加了排映比例。但影片后續(xù)口碑跟不上，但預(yù)售場(chǎng)次無法更改，影院實(shí)際營收就會(huì)受到嚴(yán)重影響。

貓眼文化作為《后來的我們》的主要出品方、唯一發(fā)行方和售票方，因?yàn)樵诋a(chǎn)業(yè)鏈中身兼多種角色而被認(rèn)為是退票風(fēng)波最大的嫌疑方。

但在貓眼專門召開的媒體懇談會(huì)上，COO康利將退票人次高歸結(jié)為貓眼平臺(tái)出票量高，影片預(yù)售時(shí)間長(zhǎng)和統(tǒng)計(jì)原因則導(dǎo)致了偏高的退票率。他也否認(rèn)了貓眼有刷高預(yù)售票房的動(dòng)機(jī)。“影院的排片由經(jīng)營人員結(jié)合各種信息綜合決定，貓眼都是通過正常的商務(wù)溝通，請(qǐng)影城開預(yù)售場(chǎng)次，并不存在‘操縱’這個(gè)概念”，康利如此解釋貓眼與影院排片的關(guān)系。

根據(jù)電影局提供的數(shù)據(jù)，2018年內(nèi)地五一檔累計(jì)票房產(chǎn)出10.01億元，較去年同期增長(zhǎng)了36.19%。然而數(shù)據(jù)的喜報(bào)仍未平復(fù)這場(chǎng)退票風(fēng)波給影院帶來的焦慮。在線票務(wù)平臺(tái)和影院之間的博弈，才到中局。

擴(kuò)張與防守

大陸電影的年度票房從2012年的170.7億元飆升到2017年的559.11億元，市場(chǎng)發(fā)展也帶動(dòng)了在線票務(wù)市場(chǎng)的崛起。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的報(bào)告，在線票務(wù)的票房收入在總票房中的占比從2012年18.4%上升到了2017年的81%。

迅速的增長(zhǎng)伴隨著激烈的整合，大眾點(diǎn)評(píng)、格瓦拉、百度糯米先后退出戰(zhàn)局，貓眼文化和微影時(shí)代戰(zhàn)略合作后成立新公司貓眼微影，與淘票票兩足鼎立。根據(jù)易觀智庫統(tǒng)計(jì)的2017年第四季度在線票務(wù)平臺(tái)出票額占比，貓眼微影占51.87%，淘票票（淘寶電影）占37.74%，百度糯米占7.27%，其他占3.12%。

一邊是線上平臺(tái)的雙雄割據(jù)，另一邊卻還是線下傳統(tǒng)列強(qiáng)群戰(zhàn)加上散落各處的小型武裝。據(jù)藝恩的數(shù)據(jù)，2017年中國銀幕數(shù)量最多的三家院線大地院線（5320）、萬達(dá)院線（4116）、中影數(shù)字院線（4634）的銀幕數(shù)量合計(jì)占全國銀幕總量的26.3%。

在這場(chǎng)電影產(chǎn)業(yè)鏈的陣地戰(zhàn)中，掙扎求生的還是中小影院。

在線票務(wù)平臺(tái)的興起破壞了影院自有的會(huì)員體系。失去了用戶數(shù)據(jù)的影院，在排片上對(duì)在線票務(wù)平臺(tái)產(chǎn)生了極強(qiáng)的依賴。影院也無法針對(duì)核心消費(fèi)人群做精細(xì)化的運(yùn)營，逐漸失去了自建生態(tài)的主動(dòng)權(quán)，轉(zhuǎn)而成為單一的放映場(chǎng)所。

重建會(huì)員體系是最直接，也是最基礎(chǔ)的應(yīng)對(duì)，財(cái)力雄厚的大影院早已開始布局。記者查閱App Store中的信息發(fā)現(xiàn)，2017年總票房排名前10的影管公司均有自營票務(wù)會(huì)員APP，作為龍頭的萬達(dá)電影也在年報(bào)中披露了會(huì)員數(shù)量的持續(xù)增長(zhǎng)，從2014年底突破2600萬，到2017年底破億。據(jù)相關(guān)業(yè)內(nèi)人士透露，萬達(dá)電影在會(huì)員體系重建上的投入是千萬量級(jí)，目前基本能做到15-20%的自有渠道出票率。

但是，對(duì)于中小影院與院線來說，改變用戶業(yè)已形成的消費(fèi)習(xí)慣卻并不容易。昭烏達(dá)劇場(chǎng)由鼎盛時(shí)期的會(huì)員1萬人左右，如今只剩下不到500人。劇場(chǎng)的會(huì)員們悄然變成了平臺(tái)的用戶。劉立新曾考慮通過自營售票系統(tǒng)來挽回會(huì)員，但10萬左右的系統(tǒng)費(fèi)用以及后續(xù)的系統(tǒng)升級(jí)成本讓這家電影放映規(guī)模不算太大的劇場(chǎng)難以承受，這個(gè)想法也就此作罷。

一些危機(jī)意識(shí)強(qiáng)烈，且具備一定規(guī)模的影院找到了另一個(gè)解決方案，他們與第三方技術(shù)供應(yīng)商合作，試圖開發(fā)成本更低的會(huì)員和電商系統(tǒng)。

太合娛樂集團(tuán)旗下的影核科技是供應(yīng)商之一，它提供了一套SaaS（Software-as-a-service，軟件即服務(wù)）模式的系統(tǒng)，影院可以通過APP、H5、微信公眾號(hào)、小程序等模塊構(gòu)建的自有電商渠道觸達(dá)消費(fèi)者，并在后臺(tái)通過CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)營銷系統(tǒng)進(jìn)行用戶運(yùn)營。使用SaaS模式意味著影院無需部署服務(wù)器等硬件。更有吸引力的是，這套系統(tǒng)的收費(fèi)模式是免費(fèi)部署、增量分成。

太合娛樂副總裁邱洪濤透露，《后來的我們》退票風(fēng)波發(fā)生之后，一些正在洽談中的影管公司紛紛加快了合作的推進(jìn)節(jié)奏。

在邱洪濤看來，這場(chǎng)主動(dòng)權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，影院的優(yōu)勢(shì)在于牢牢占據(jù)著核心用戶的消費(fèi)場(chǎng)景，重新獲客的成本很低。“每個(gè)人常去的影院最多三、四家，自己與伴侶的家附近、公司樓下的電影院。也就是說，對(duì)于影院而言，來觀影的用戶大多是?？?。”他認(rèn)為，影院自營渠道和會(huì)員體系針對(duì)的受眾，就是方圓3-5公里的人群。影院跟在線票務(wù)平臺(tái)爭(zhēng)奪的并非廣義上的觀眾，而是基于地理距離圈定的核心受眾。

一位曾在美嘉歡樂影院市場(chǎng)部任職的員工向記者提供了該品牌旗下一家影院的具體數(shù)據(jù)，該影院從貓眼電影2012年上線至2017年的6年間，重復(fù)購票達(dá)三次或以上的用戶占比為4.17%，而在美嘉自有購票APP運(yùn)營一年半左右時(shí)，重復(fù)購票三次或以上的會(huì)員占比是33.5%。

“20%的?？屯ㄟ^高頻次的消費(fèi)為影院貢獻(xiàn)了80%的收入，對(duì)于影院來說，服務(wù)好高頻用戶比花精力在大量低頻用戶身上更靠譜。”影核的高級(jí)運(yùn)營經(jīng)理趙修瀛如此說到。

但中小影院的短板也顯而易見。“影院基層員工的執(zhí)行力對(duì)于這套電商和會(huì)員系統(tǒng)的使用效果有明顯的影響。”邱洪濤坦承。

效果最好的是一家位于四線城市的單體影院，合作1年之后，自有渠道的出票量占比已經(jīng)高達(dá)70%，而目前的平均水平是推廣3個(gè)月左右達(dá)到10%-15%的出票量占比。

各有算計(jì)的抱團(tuán)取暖

自建會(huì)員對(duì)影院的運(yùn)營能力要求不低，基層員工的運(yùn)營能力跟不上時(shí)，抱團(tuán)取暖與在線票務(wù)平臺(tái)博弈，也成為中小影院一個(gè)必然的選項(xiàng)。

對(duì)于影院來說，每張電影票附帶的服務(wù)費(fèi)是筆純利潤(rùn)，不需要繳納稅款和電影專項(xiàng)基金款項(xiàng)，也不需要分給制作方和發(fā)行方。但服務(wù)費(fèi)通常由在線票務(wù)平臺(tái)、票務(wù)系統(tǒng)、取票機(jī)（屬于在線票務(wù)平臺(tái)或影院）分成。議價(jià)能力強(qiáng)的影院會(huì)從在線票務(wù)平臺(tái)和票務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)費(fèi)中再獲得一定比例的分成，小影院通常不具備這種能力。

趙同輝曾在幸福藍(lán)海影視文化集團(tuán)工作多年，去年調(diào)任至福泰軟件任拓展總監(jiān)。福泰軟件是幸福藍(lán)海與票務(wù)系統(tǒng)“火烈鳥”的開發(fā)者泰久信息共同成立的子公司，它的成立標(biāo)志著幸福藍(lán)海“非院線聯(lián)盟”戰(zhàn)略的落地。

“非院線聯(lián)盟”旨在吸納中小規(guī)模的影院和院線，加盟者不需要更換院線，但要使用統(tǒng)一的票務(wù)系統(tǒng)。加盟后的影院是可以獲得更好的票補(bǔ)資源及服務(wù)費(fèi)分成。

幸福藍(lán)海和在線票務(wù)平臺(tái)談定服務(wù)費(fèi)分成比例后，加盟的影院和院線均可享受。據(jù)趙同輝透露，非院線聯(lián)盟今年3月開始正式運(yùn)轉(zhuǎn)，此前有8個(gè)月左右的時(shí)間用來談分成比例，但具體比例不太方便透露。他還表示，除了幸福藍(lán)海，上影和萬達(dá)也在做類似的事。

加強(qiáng)影院管理是非院線聯(lián)盟的主要運(yùn)行目標(biāo)，“增強(qiáng)影院話語權(quán)”是聯(lián)盟拋出的橄欖枝。但并不是所有影院都有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，“一些私人老板對(duì)行業(yè)的發(fā)展并不太看重，他們更注重經(jīng)濟(jì)利益。”趙同輝說。非院線聯(lián)盟杜絕吸納有偷票房行為的影院，但對(duì)于一些私人小影院而言，偷票房才是最快的營收之道。非院線聯(lián)盟正式運(yùn)營以來，除了幸福藍(lán)海影管公司旗下的直營影院，還吸納了幾十家新的影院，但主動(dòng)的加盟者并不多。

終將到來的垂直整合

爭(zhēng)奪會(huì)員、壟斷票務(wù)渠道，在看得到的戰(zhàn)場(chǎng)上，票務(wù)平臺(tái)和影院們短兵相接。而在行業(yè)的更上游，資本推動(dòng)下的票務(wù)平臺(tái)開始積極地切入電影產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)，包括發(fā)行和出品。

在今年的春節(jié)檔中，幾部高票房電影背后均有在線票務(wù)平臺(tái)的身影，貓眼是《捉妖記2》的主發(fā)行，淘票票參與聯(lián)合發(fā)行了《唐人街探案2》，兩者都參與了《紅海行動(dòng)》的發(fā)行。

康利回應(yīng)貓眼身兼多職是否會(huì)影響市場(chǎng)公平時(shí)表態(tài)，“大家各自利用自己能力的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行自主的合乎法律法規(guī)的業(yè)務(wù)發(fā)展，我覺得是正常的。”

滲透全產(chǎn)業(yè)鏈也是傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)大玩家們共同的追求。2014年，萬達(dá)影視就聯(lián)合大地電影、金逸影視和橫店院線組建了五洲電影發(fā)行聯(lián)盟。2015年上影股份則牽頭創(chuàng)立了覆蓋上海電影、浙江時(shí)代、江蘇幸福藍(lán)海、河南奧斯卡、四川太平洋幾大院線終端的四海發(fā)行聯(lián)盟。文投控股旗下則分別有耀萊影視和耀萊影城。

這其實(shí)是行業(yè)發(fā)展的必然訴求。上世紀(jì)30年代的美國，大型制片公司不僅能制作電影，還控制了院線，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的垂直壟斷。1948年，最高法院借由派拉蒙案判定該種垂直壟斷為非法，要求制片公司放棄電影發(fā)行和電影院放映的業(yè)務(wù)。

而中國尚無類似的反壟斷規(guī)定。

即便沒有互聯(lián)網(wǎng)的力量，電影行業(yè)也會(huì)走向垂直整合，80年前，美國電影產(chǎn)業(yè)就證明了這點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)力量的出現(xiàn)，只是加速了這個(gè)過程。

在整合之戰(zhàn)中，在線票務(wù)平臺(tái)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)在于行業(yè)內(nèi)部集成度更高，而身處傳統(tǒng)零售服務(wù)業(yè)的影院，卻面臨著各種歷史包袱。影院巨頭整合行業(yè)的努力，在高度分散又各自為政的各類影院面前，也顯得有些吃力。

而對(duì)那些散落在全國的中小影院來說，潮水的方向已無法改變，只剩下選擇，是抱團(tuán)取暖還是借助新的技術(shù)完成自我革新，又或是把希望寄托在行政干預(yù)之上。

“中國電影雖然屬于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但還是有計(jì)劃成分，行政干預(yù)的效果是立竿見影的，比如這次的退票風(fēng)波。”一家在2017年院線票房排名30多位的院線拓展經(jīng)理對(duì)這種解決方案充滿期待。

來源：36氪的朋友們