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至少是在中國市場，智能手機(jī)的宏觀增長已經(jīng)走到盡頭，2017年首次迎來出貨量的負(fù)增長更是將壓力寫在了手機(jī)廠商的臉上。

這種趨于飽和的環(huán)境，終于倒逼幾乎所有生產(chǎn)力溢出的一線手機(jī)品牌都開始認(rèn)真發(fā)力海外市場，這是一個顯而易見的數(shù)學(xué)問題：在整個地球上，能夠繼續(xù)實現(xiàn)兩位數(shù)增長的市場，只存在于中東、非洲和南亞三大經(jīng)濟(jì)帶。

而在具體的出海路徑方面，則有著三種偏好顯著的選擇：

其一，是以深圳傳音為代表，主攻購買力有限的非洲大陸，傾銷五十美元以下的廉價功能機(jī)，避開主流市場的競爭；

其二，是小米和華為等在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的企業(yè)，按部就班的切入印度這種人口大國，通過性價比策略從三星那里虎口奪食；

其三，是與同行拉開距離的一加，它所深入的腹地是消費水平甚高的歐洲，且海外市場的營收占據(jù)絕對優(yōu)勢的比例。

在所謂的全球化時代，能夠推出通行于世界——而非專為本土市場定制——的商品，是所有旨在建立領(lǐng)先優(yōu)勢的科技公司都必須具備的要素。

微軟的印度裔CEO薩提亞·納德拉在其新書《意義刷新》里，從文化角度解釋了自己為何致力于飛過大半個地球進(jìn)入硅谷：美國是一個移民國家，天然擁有多元化的意識形態(tài)，硅谷的公司——哪怕只有幾十人——從創(chuàng)立伊始，開發(fā)的就是全球性的產(chǎn)品，正是這種缺少邊界概念的精神，讓美國的科技工業(yè)得以引領(lǐng)未來。

這種商業(yè)背景，對于有著主體民族和巨量人口的中國而言，或許存在隔山效應(yīng)。縱使加入WTO的十余年來，中國企業(yè)融入全球產(chǎn)業(yè)的效率的確不俗，但是仍然集中在低附加值的制造環(huán)節(jié)，和品牌、技術(shù)以及服務(wù)掛鉤的環(huán)節(jié)，依然缺少參與力度。

在智能手機(jī)行業(yè)，一加的特立獨行，在某種意義上可以稱作示范效應(yīng)，其在整個2017年的銷售額超過100億人民幣——同比增長翻番——幾乎是在逆流中駛向上游。

在一加的創(chuàng)始人劉作虎看來，這家公司的非典型定位，從一加成立的那一天起就已經(jīng)根深蒂固：所有的產(chǎn)品，均采用統(tǒng)一的國際標(biāo)準(zhǔn)打造，以全球同步發(fā)行作為要求。

芬蘭和印度是一加成績最為搶眼的兩大海外市場，而它們的實際情形——包括文化、經(jīng)濟(jì)和人口在內(nèi)——卻是大相徑庭的，能夠同時取悅完全不同的消費群體，或許恰好說明了一加在產(chǎn)品設(shè)計層面的普遍性原則。

有趣的是，曾任芬蘭總理的Esko Aho，在總結(jié)諾基亞的成功與衰敗時，是這么說的：

諾基亞的成功，在于芬蘭的市場足夠小——只有550萬人——所以在標(biāo)準(zhǔn)化的時代，它能夠在硬件層面發(fā)揮最大的創(chuàng)新能力，但是，當(dāng)軟件在手機(jī)商品里的重要程度變得越來越高之后，孤島般的芬蘭和碎片化的歐洲反而淪為諾基亞的負(fù)擔(dān)，使它難以抵抗硅谷的新生勢力。

簡而言之，如果按照Esko Aho的觀點，全球只有中國和美國——或許還要加上印度——三個國家，能夠提供一種理想化的市場條件，它既擁有足夠體量的本土消費規(guī)模，又在產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同方面可以對外輸出科技生態(tài)，故而擁有兩個「放置雞蛋的籃子」。

而在諾基亞的故鄉(xiāng)芬蘭，一加突破所謂理想市場條件的限制，呈現(xiàn)出了手機(jī)品牌的另一種可能性，借助中國發(fā)達(dá)的移動通訊基礎(chǔ)，亦即先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力，一加獲得了足夠的動力遠(yuǎn)渡重洋，拿出讓全球最為「均富」的北歐用戶都愿意買單的商品。同時，立足本地化的渠道打法，通過和當(dāng)?shù)刈畲蟮倪\營商ELISA的合作，一加連續(xù)13個月，都位列單型號銷量第一的佳績，超過蘋果、三星等傳統(tǒng)巨頭。

在WPP和Google聯(lián)合發(fā)布的中國出海品牌TOP50排行榜中，一加也是連續(xù)上榜、且最年輕的手機(jī)品牌。

然而，專注于難啃的歐美市場固然會為一加帶來聲譽(yù)上的加成，當(dāng)它在國內(nèi)的競爭對手接連主動或是被迫的向海外發(fā)力，一加曾經(jīng)享有的寬裕航道也開始變得擁擠起來。

這就如同在社交媒體上廣為流傳的「乒乓球悖論」——中國國內(nèi)的乒乓球聯(lián)賽激烈程度，往往比國際比賽還要高，故而世界冠軍的沖擊難度有的時候還不及國內(nèi)冠軍——在遇到了同樣從血海里廝殺出來的小米、OPPO、vivo之后，一加面臨的考驗也更加嚴(yán)峻起來。

尤其是東南亞——以印度為代表——市場在消費習(xí)慣和價格導(dǎo)向等方面都與歐美有著不小的差異，一加在歐美市場取得成功的極簡主義風(fēng)格能否同時取悅當(dāng)?shù)赜脩裟兀?/p>

劉作虎自己則聲稱一加從來沒有專門的出海策略：「用戶的需求大部分都是共通的，不管你來自哪里。比如每個人都喜歡精致的產(chǎn)品，喜歡簡潔高效的用戶體驗?！?/p>

而這符合DST合伙人Alexander Tamas提出「地緣性套利」（Geographical Arbitrage）的概念，就像可口可樂不必為每個國家單獨開發(fā)口味一樣，客觀優(yōu)秀的產(chǎn)品在任何地方都會受到歡迎。

只是，在針對印度市場的具體打法上，一加同樣不忘揚長避短，它和亞馬遜合作進(jìn)駐其線上高端智能手機(jī)頻道，就在最大程度上搭上了電商增長的紅利，只用三年時間，印度高端線上市場第一的位置也被一加斬獲。

基于本地化的落地，則體現(xiàn)在營銷方向，無論是在孟買、德里還是欽奈、班加羅爾，一加都保持了它所擅長的Pop-up閃店銷售模式，以「短租」手段來對線下購買集中引爆，屢次都能吸引排隊長龍的出現(xiàn)。

對于一加這家年輕的公司而言，腳下的實地和頭頂?shù)男强斩硷@得無比重要，前者象征過去創(chuàng)下的獨特口碑，以及來自用戶的投票認(rèn)同，后者則預(yù)示著深邃莫測的未來，田忌賽馬的故事告一段落，和全力出海的其他巨頭相比，一加還是不是能夠繼續(xù)飛躍。

畢竟放眼全球，堅持只做旗艦——這意味著沒有選擇有利于刷出貨量的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)——的理念，也是獨此一家，它既是脫穎而出的秘訣，也是破釜沉舟的壓力。

作者：闌夕